Т.Е. Бредихина

Руководитель отдела маркетинга

Журнал «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления», №10(77), октябрь 2010г.

Роль формулировки миссии в системе стратегического управления компанией

В современном деловом мире трудно найти человека, совсем незнакомого с понятием «миссия компании». В одних организациях миссию воспринимают достаточно формально, как некий модный атрибут, другие видят в миссии панацею от всех вызовов рынка, третьи считают, что хорошая миссия может объединить и дополнительно мотивировать персонал, повысить конкурентоспособность компании.

Что такое миссия компании?

Миссия[1] – одно их самых дискуссионных понятий в современном управлении. Существует множество (речь идет о порядке двухсот) различных, порой противоречивых, толкований понятия «миссия организации». Одни авторы видят миссию несколько одухотворенно (маяк, путеводная звезда, ведущая фирму к успеху; то, кем мы можем быть, а не то, кем и чем мы хотим быть; нить (мост) между прошлым, настоящим и будущим и т. д.), другие подтверждают практическое назначение миссии.

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент» определяют миссию организации как ответ на вопросы: «В чем заключается наша деятельность и чем мы будем заниматься?»

«Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии», – пишет М.Х. Мескон (М.Х. Мескон и др. «Основы менеджмента»).

Профессор О.С. Виханский в учебнике «Стратегическое управление» приводит определение миссии в широком и в узком понимании. В широком понимании, по О.С. Виханскому, «миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации», а в узком – «сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация».

Профессор В.П. Баранчеев в книге «Стратегический анализ: технология, инструменты, организация» определяет миссию как «первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции». В.П. Баранчеев выделяет три вида миссии:

• миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;
• миссия-ориентация – широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в общих чертах позволяет судить о поведении фирмы, об ее отношениях к потребителям и партнерам;
• миссия-политика – концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы на ближайший период и на перспективу, т. е. «видение» будущего состояния фирмы.

Если обобщить приведенные выше и другие трактовки миссии, то можно сделать вывод, что миссия в ее вербальном выражении – это сформулированное утверждение, раскрывающее четко выраженную причину и смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия не имеет временного срока, т. е. не подразумевает выполнения задач в течение определенного временного интервала. Для наглядности возьмем, например, формулировку миссии оценочной компании Swiss Appraisal (входит в структуру швейцарского холдинга SRG Holding, SA – прим. автора): «профессиональные услуги в области оценки за минимальную стоимость в рекордный срок». Сказать, что компания достигла этого результата на каком-то промежутке времени, невозможно. Компания только может постоянно двигаться в этом направлении. Таким образом «миссия создает либо направление движения, либо какие-то правила игры»[2].

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия, и какие ценности будут при этом приоритетными.

Миссия – это получение прибыли?

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. Поэтому обойти стороной сакраментальный вопрос «миссия – это получение прибыли?» нам вряд ли удастся. Не считая возможным в рамках этой статьи глубоко погружаться в столь дискуссионную тему, автор лишь выскажет свое мнение по данному вопросу.

Иногда в компании ошибочно определяют миссию, формулируя ее в терминах прибыли. Прибыль может быть чем угодно: целью собственника и/или руководителя организации, одной из причин, подтолкнувших к созданию организации, наконец, результатом того, что делает компания, но не ее миссией.

Организация, которая заявляет своей миссией получение прибыли, только лишний раз подтверждает, что является коммерческой организацией и не более того. Такая миссия бесполезна, т. к. никак не отличает эту коммерческую организацию от любой другой (не говорит обществу ничего о том, в какой области она работает, для кого, чем отличается от конкурентов). Эта формулировка миссии не поможет в планировании деятельности организации, т. е. не будет работать на долговременную результативность бизнеса. Один из самых известных ученых в области менеджмента П.Ф. Друкер писал, что «само существование системы менеджмента может быть поставлено под угрозу, если менеджеры будут делать ударение на цели максимизации прибыли. Это способствует созданию ситуации, при которой менеджеры предпринимают действия, направленные на делание денег сегодня, не принимая во внимание то, каким путем они будут зарабатывать прибыль завтра».

Поскольку организация является открытой системой, она в конечном итоге может выжить, если будет удовлетворять определенные потребности вне ее. Чтобы получить прибыль, организация должна найти свою цель во внешней среде. Только в том случае, когда ожидания и требования этой среды, в которой функционирует компания, совпадают со стремлениями самой организации, она сможет продолжать свое развитие.

Таким образом, мы подошли к вопросу, что же должна включать в себя достойная формулировка миссии?

Определение миссии

В концентрированной форме определение миссии организации выражает смысл существования организации и ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего развития, а также позволяет сотрудникам этой организации придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации (их еще называют «заинтересованными группами» или «группами стейкхолдеров»[3] – прим. автора), а следовательно, должны быть учтены при определении миссии организации, являются: собственники, клиенты, сотрудники, деловые партнеры, местное сообщество (средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные; местные активисты, формирующие общественное мнение), общество в целом. Приступая к разработке миссии, имеет смысл сначала продумать, каковы потребности и ожидания этих групп.

Кроме групп стейкхолдеров, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании и на которых должны быть направлены приоритеты работы менеджеров компании, понятие «миссия» может состоять из следующих основных элементов:

• Определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать организация. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».
• Стратегическое намерение, или видение. Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся…». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.
• Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает организация, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти перечень основных видов деятельности и основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь, а также (для внутреннего пользования) – основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Неправильное формулирование миссии, по мнению П.Ф. Друкера, приводит к тому, что «люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще». Вместе с тем наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила для формулирования миссии. Миссия может выражаться двумя-тремя предложениями, а может быть описана на нескольких листах, главное, чтобы всем заинтересованным лицам было ясно, чем именно компания занимается и почему с ней можно иметь дело.

Давайте рассмотрим действительные формулировки миссий различных зарубежных и российских компаний и прокомментируем их. Автор не берет на себя право судить о том, насколько хороша или плоха та или иная формулировка. Наша цель – показать, с помощью каких структурных приемов и/или подходов к формулированию миссии, которые удалось подметить автору, компании идентифицируют себя на рынке.

Международный торговый центр интернет-торговли eBay: «Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно».

Комментарий: Так называемый «широкий» подход, который использует eBay к определению своей миссии, позволяет в общих терминах без жесткой привязки стратегии компании к конкретной номенклатуре услуг и специфическим путям достижения стратегических целей показать стратегический потенциал компании. «Широкий» подход к формулировке миссии используется компаниями с обширной целевой аудиторией и глобальной географией деятельности с целью оставить «поле для маневра» – возможность выхода на новые рынки или виды продукции без противоречия миссии компании. Для компаний со сложной структурой и разнообразием продукции опасность «широкого» подхода в том, что без дополнительного уточнения ключевых ценностей и приоритетов компании руководству и сотрудникам будет трудно придерживаться единого подхода к работе.

Toyota Material Handling UK: «Наша миссия и ценности: быть номером один для всех клиентов, заинтересованных в вопросах погрузочного оборудования, а также иметь репутацию производителя, который использует только инновационные продукцию и услуги и с уважением относится ко всем людям.

Чтобы заслужить доверие и уважение наших клиентов, мы предлагаем им высококачественные продукцию и услуги, которые помогают им в успешной организации и ведении бизнеса.

Мы стараемся стать лучше, чтобы оправдать ожидания наших сотрудников, акционеров и поставщиков».

Комментарий: Это пример «узкого» подхода к формулировке миссии. Его берут на вооружение компании, если их целью является стремление наиболее эффективно использовать стратегические преимущества и специализацию при производстве определенных видов продукции, оказании услуг и работе на конкретных рынках.

Подобная формулировка миссии обеспечивает компании определенную долю монополизма в умах заинтересованных групп на достаточно четко указанную продуктовую категорию, тем более, что компания достаточно широко известна. Таким образом, и сотрудники компании, и ее клиенты четко представляют себе место компании на рынке и разделяют устойчивые ассоциации с ее деятельностью, вне зависимости от географического региона.

Это хорошо сформулированная миссия клиенториентированной компании, проявляющей заботу об «успешной организации и ведении бизнеса» клиентов. В формулировке миссии, по мнению автора, нашли выражение практически все (кроме обязательств перед обществом) элементы: указание на клиентов («всех клиентов, заинтересованных в вопросах погрузочного оборудования»), указание на продукты («погрузочного оборудования»), указание на систему ценностей («с уважением относится ко всем людям»), указание на конкурентное преимущество и новые технологии как средство привлечения клиента («использует только инновационные продукцию и услуги», «высококачественные продукцию и услуги»), указание на обязательства перед заинтересованными группами, которые организация берет на себя («мы стараемся стать лучше, чтобы оправдать ожидания наших сотрудников, акционеров и поставщиков»).

ГМК «Норильский никель»: «Норильский никель стремится укрепить ведущую позицию в мировой горно-металлургической отрасли и роль ответственного производителя и поставщика цветных и драгоценных металлов, основывающего свою деятельность на:

• рациональном использовании уникальной минерально-сырьевой базы и устойчивости операционных затрат;
• реализации потенциала роста путем поиска, разведки и разработки месторождений минеральных ресурсов мирового класса;
• содействии стабильному развитию регионов хозяйствования Группы».

Комментарий: При таком подходе к формулировке миссии последняя представляет собой задачу поиска компромисса между возможностями и желаниями компании, с одной стороны, и потребностями рынка – с другой («могу», «хочу», «надо»)[4]:

• конкурентные преимущества компании – «рациональном использовании уникальной минерально-сырьевой базы и устойчивости операционных затрат… реализации потенциала роста путем поиска, разведки и разработки месторождений минеральных ресурсов мирового класса» («могу»);
• желание иметь лидерские позиции в отрасли и соответствующую репутацию – «укрепить ведущую позицию в мировой горно-металлургической отрасли и роль ответственного производителя и поставщика цветных и драгоценных металлов» («хочу»);
• потребность рынка выражена в «содействии стабильному развитию регионов хозяйствования Группы» («надо»).

Компания «Дарья»: «Предоставлять людям время, выбор и свободу для полноценной здоровой жизни, производя высококачественные продукты питания».

Комментарий: В связи с острой конкуренцией на большинстве современных рынков, миссия организации может служить для ее дифференциации и причиной для «оправдания» более высокой цены продукции. Примером дифференцирующей миссии, по мнению автора, и является миссия компании «Дарья».

В общем, компания «Дарья» не делает ничего иного, нежели другие игроки рынка замороженных полуфабрикатов (ЗАО «Талосто», ООО «Равиоли», ОАО «Останкинский МПК», Компания «Корона» и др.). Но в умах потребителей остается именно «возможность выбора и ощущения свободы», что, согласитесь, ценит каждый человек. Эта миссия «цепляет» еще и потому, что все это (т. е. возможность выбора и ощущение свободы) нам готовы предоставить не для чего-то эфемерного и непонятного, а «для полноценной здоровой жизни». Лозунг компании «Ощути себя свободным» поддерживает миссию.

Компания «ДИЛАН»: «Миссия Алкогольной компании «ДИЛАН» – осуществление поставок качественной алкогольной продукции на условиях долгосрочного сотрудничества и взаимного процветания.

В своей деятельности мы руководствуемся интересами и потребностями всех заинтересованных сторон: государства, деловых партнеров, клиентов и конечных покупателей.

Предоставляя только качественный и проверенный товар, полную информацию о нем, а также рекомендации о его потреблении, мы способствуем повышению культуры потребления алкоголя, защищаем наших граждан от нелегальной алкогольной продукции сомнительного качества.

Предлагая целый комплекс качественных услуг по сопровождению поставки алкогольной продукции, мы способствуем эффективному развитию бизнеса наших партнеров и клиентов.

В своей деятельности мы придерживаемся принципа открытых честных отношений, поддерживаем Международную конвенцию противодействия коррупции.

Мы постоянно развиваемся, ищем новые интересные решения, чтобы иметь возможность предложить лучший сервис и великолепный выбор алкогольных напитков.

Мы не стремимся к сиюминутной разовой выгоде, наоборот, нашим приоритетом являются долгосрочные отношения на основе высокого доверия и взаимопонимания.

Неоспоримым фактом нашей работы является гарантия стабильности и устойчивости, достигаемая через кропотливое и бережное создание необходимого уровня прибыли компании».

Комментарий: Весьма проблематично, а если по большому счету, и не нужно, по мнению автора, формулировать социально-ориентированную миссию производителям и поставщикам алкогольной продукции. Можно ограничиться конкретным обозначением вида деятельности, характера продукции и/или услуг и круга их потребителей.

В приведенном примере кроме указания на услуги, рынок, «новые интересные решения» для привлечения заинтересованных групп, компания подробно расписывает обязанности перед этими заинтересованными группами, которые берет на себя, а также принципы и ценности, которые позволяют компании выполнить свое предназначение. Такая миссия, с одной стороны, повышает конкурентоспособность этой компанию на рынке алкогольной продукции, а с другой – грозит недовольством, разочарованием, потерей репутации в случае невыполнения заявленных в миссии обязательств.

Компания «Юнимилк»: «Миссия компании Юнимилк – повышать качество жизни людей, предлагая лучший выбор молочных продуктов.

Наши ценности:

• ориентация на нужды потребителя;
• неравнодушие и вовлеченность;
• профессионализм;
• ответственность;
• стремление быть лучшими в своем деле».

Комментарий: Данная миссия, с одной стороны, довольно конкретна, потому что:

• названа сфера деятельности компании – производство молочных продуктов;
• прорисована глобальная цель – повышение качества жизни людей;
• ясно, каким путем компания собирается достичь поставленной цели – предлагая лучший выбор молочных продуктов.

Но при этом устремление компании «Юнимилк» сформулировано очень широко и подразумевает наличие самых разных проектов, подводящих к одному глобальному результату. В миссии обозначены этические принципы и система ценностей, что придает ей дополнительную привлекательность.

Многие российские промышленные компании и банки активно используют так называемый «подход 4-х стратегических целей»[5]. Причиной тому служит тот факт, что их работа в значительной степени затрагивает жизнь и финансовую деятельность населения регионов, в которых эти компании работают, и сопряжена с нанесением вреда окружающей среде. С помощью миссии организации сообщают местному сообществу, какой конкретно вклад они готовы внести в его развитие и за какие аспекты своей деятельности они готовы отвечать собственной репутацией и потенциальным доходом. Примерами формулировки каждой из 4-х стратегических целей в миссии компании могут служить следующие фрагменты миссий нефтяной компании «ЛУКОЙЛ», банковской группы «Альфа-Банк», страховой компании «АСКОЦЕНТР» и горнодобывающей компании «МЕЧЕЛ».

ЛУКОЙЛ – общественная цель: «Способствовать в регионах деятельности компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов».

Альфа-Банк – клиентская цель: «Мы видим своей основной целью предоставление каждому клиенту полного комплекса самых современных банковских продуктов и услуг при постоянном внедрении новейших достижений в области информационных технологий, совершенствовании бизнес-процессов и повышении уровня сервиса.

Все клиенты банка – как частные лица, так и крупнейшие корпорации – могут всегда рассчитывать на получение первоклассных банковских услуг.

Дорожа безупречной деловой репутацией, мы будем и впредь выполнять все обязательства перед своими клиентами».

АСКОЦЕНТР – предпринимательская цель: «Мы работаем на обеспечение обусловленного дохода акционерам за счет использования прогрессивных технологий стратегического управления».

МЕЧЕЛ – организационная цель: «Нашим приоритетным проектом в сфере горной добычи является разработка Эльгинского месторождения коксующихся углей и строительство железной дороги, которая свяжет это месторождение с Байкало-Амурской магистралью. Объем требуемых инвестиций в данный проект, начавшийся в 2008 году, составляет порядка $1,6 млн. Дополнительно предполагается вложить $188 млн. в развитие угольной компании «Южный Кузбасс», входящей в группу».

Ограничиваясь даже приведенными примерами столь разных по структуре, содержанию и оформлению миссий, можно сделать вывод: формализованная миссия представляет собой один из самых спорных регламентов, как по содержанию и назначению, так и по способу разработки и форме представления. Причина этого определяется целым рядом факторов, среди которых основными являются: отраслевая принадлежность, позиция компании на рынке, динамика ее развития, ее потенциал, поведение конкурентов, характеристики производимого товара/оказываемых услуг, состояние экономики и многие другие факторы.

В любом случае хорошая формулировка миссии должна находиться в гармоничном сочетании с историей, ценностями, этикой, репутацией и имиджем конкретной компании, при этом быть правдоподобной, логичной, достаточно компактной, нести позитивный настрой, а главное – миссия должна работать.

Кому и зачем нужна миссия?

В материально-вещественном воплощении миссия представляет собой официальный документ организации, созданный по инициативе тех или иных лиц. Сразу возникают закономерные вопросы: зачем и для кого создается этот документ и кто его создает?

У специалистов нет однозначного мнения о том, кто именно должен заниматься разработкой миссии компании. В российских компаниях эта задача, как правило, возлагается на плечи ключевых сотрудников компаний (высшее руководство, руководители структурных подразделений, ведущие специалисты). Для того чтобы получить «свежий взгляд» со стороны и, следовательно, максимально адекватную и эффективную формулировку миссии, а также сделать процесс выработки миссии более продуктивным и менее затратным по времени, желательно привлечение компетентных внешних консультантов, имеющих теоретический и практический опыт выработки миссии компаний. Консультанты могут помочь определить вопросы, на которые необходимо ответить в ходе разработки стратегии и тактики развития компании, но они не должны определять основные понятия и положения. Вместе с тем внешние консультанты не могут вырабатывать миссию организации без постоянного взаимодействия с руководством и сотрудниками, так как какой бы полной предоставленная консультантам информация о компании ни была, она не может дать четкого представления обо всех нюансах.

Четко сформулированная миссия компании – это эффективный стратегический инструмент работы компании, который, по мнению многих экспертов, позволяет:

• собственникам: лучше понять свой бизнес и договориться о направлении и приоритетах его развития; повысить собственный престиж (наличие формализованной миссии рассматривается как признак зрелости бизнеса и бизнес-культуры собственника);
• руководителю и менеджменту: лучше продумать бизнес-среду и то, для чего существует организация, визуализировать свои мысли и взгляды относительно дальней перспективы, снизить риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений. Менеджмент всех уровней должен будет систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон компании и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать обоснованность своих стратегических решений и общую эффективность деятельности;
• менеджерам среднего звена: помочь сформулировать задачи и цели своих подразделений; сочетать основную политику подразделений с политикой и направлением развития всей компании; лучше интегрировать обособленные организационные единицы в одно целое и улучшить взаимодействие между руководителями и подчиненными на разных уровнях (в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний и/или значительной степени специализации оперативных и управленческих подразделений);
• сотрудникам: почувствовать смысл своего существования; почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение общего успеха; легче осознать свое место в компании; сравнить и синхронизировать свои цели с целями компании. Являясь элементом корпоративной культуры, миссия призвана обеспечить мотивацию сотрудников и дать им ощутить приоритеты организации;
• клиентам: выявить компании, которые наилучшим образом им подходят;
• акционерам: принять решение о целесообразности участия в капитале компании;
• партнерам и поставщикам: понять место, которое стремится занять компания на рынке;
• конкурентам: правильно позиционировать себя и избегать ненужной конкурентной борьбы; предвидеть действия конкурентов;
• компании в целом:
• формировать и закреплять определенный имидж и репутацию компании в представлении субъектов внешней среды. Это исключительно важно для акционерных обществ, которые должны отвечать критериям открытости и судьба которых очень сильно зависит от совокупности отношения к ним всех заинтересованных групп;
• служить базисом для успешного сотрудничества и сглаживания возможных противоречий между различными заинтересованными группами. Это особенно актуально для акционерных обществ, где принята трехуровневая система управления: собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) и исполнительная дирекция;
• наряду с другими основными элементами (видением, ценностями, правилами взаимодействия) корпоративной культуры укрепить организацию изнутри и защитить ее от влияний снаружи;
• обществу в целом: понять социальное предназначение компании; привнести ясность в деятельность организации, ведь любое общество хочет стабильности и ясности.

Обозначив элементы миссии и ответив на вопросы «кому и зачем нужна миссия», перейдем к рассмотрению процесса выработки миссии.

Процесс выработки миссии компании – основные этапы

Важным условием разработки хорошей миссии является принятие ее большинством сотрудников организации. Только в этом случае цели и интересы лиц, участвующих в ее деятельности, будут подчинены целям этой организации. Ниже приводим один из вариантов организации работ по выработке миссии компании.

1-й этап: готовность руководства. Очень важно, чтобы руководство осознало необходимость выработки миссии и было готово тратить энергию и время на ее выработку. Немаловажным условием является также наличие у руководства соответствующего уровня компетентности и понимания в вопросах стратегического развития. Частично нехватку профессиональных знаний в вопросах стратегического планирования можно компенсировать приглашением стороннего консультанта-практика.

2-й этап: формирование команды (в крупных компаниях рекомендуется выделить работу по выработке миссии в отдельный проект и назначить руководителя проекта). На наш взгляд, команда по формулированию миссии должны быть управляемой по численности. Если у руководства есть желание задействовать в процессе написания миссии всех сотрудников, можно провести анкетирование. Обработку и анализ анкет проведет сформированная группа.

3-й этап: исследование командой внешних и внутренних факторов организации, которые должны найти отражение в миссии организации. Этот этап является самым сложным и трудоемким, т. к. сформированной команде необходимо провести комплексный анализ рынка и самой компании для более адекватного и глубокого отражения деятельности компании и ее взаимодействия с бизнес-окружением. Факторы, которые учитываются при выработке миссии: история организации; ключевые компетенции; существующий стиль поведения и предпочтения собственников и менеджмента; ресурсы, которыми располагает организация для достижения своих целей (миссия организации представляет собой некий компромисс между реальными условиями и ресурсами организации); состояние существующей внешней и внутренней среды организации.

Весьма полезным занятием эксперты также считают проведение работы по сбору и анализу всех внутренних и внешних корпоративных материалов, характеризующих функционирование данной организации (рекламные буклеты компании, материалы конференций и семинаров, в которых организация принимала участие, пресс-релизы, освещающие деятельность данной организации в СМИ, годовые финансовые отчеты компании и т. д.). Это необходимо сделать для того, чтобы впоследствии, когда миссия уже будет утверждена, не возникло принципиальной несогласованности с предыдущими заявлениями руководства об основных (глобальных) целях организации (заявления о глобальных целях не означают того, что у компании есть миссия).

4-й этап: разработка, согласование и утверждение миссии. После завершения сбора необходимой информации команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству организации структуру будущей миссии. В структуру включаются основные положения, которые будут описаны в миссии. После утверждения структуры составляется первоначальная (черновая) формулировка миссии, которая впоследствии дорабатывается с учетом замечаний и рекомендаций топ-менеджмента. Утверждается окончательная версия документа первым руководителем (в АО в зависимости от распределения функций либо первым руководителем компании, либо советом директоров, – прим. автора).

5-й этап: доведение утвержденного варианта миссии до всех сотрудников организации и транслирование миссии во внешнюю среду. Чтобы миссия стала «катализатором разделяемого всеми движения вперед»[6], необходимо ее принятие всем персоналом организации к неукоснительному исполнению.

Во внешнюю среду миссия транслируется через корпоративный сайт, корпоративные информационно-рекламные материалы, корпоративные СМИ (инструмент дорогой, поэтому позволить себе их выпуск может далеко не любая компания). Можно разработать отдельные программы процедур доведения миссии до персонала и партнеров, клиентов компании.

Приведенная выше последовательность выработки миссии не является готовым рецептом, но, по мнению автора статьи, сможет помочь менеджерам при выработке миссии в своей организации. При этом не грех будет напомнить еще раз, что одним из важных условий является намерение высшего руководства компании безусловно отстаивать декларируемые принципы и цели, а у Дэвида Майстера на этот счет один ответ: «Делай то, что проповедуешь!».

В заключение

Миссия имеет огромное значение для организации, так как, выражая смысл существования организации, она «ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне».

Если у организации отсутствует четко сформулированная миссия, то с большой долей вероятности можно утверждать, что у этой организации нет четко сформулированных долгосрочных целей.

По сути, хорошо сформулированная миссия является неким планом, в соответствии с которым должны разрабатываться и воплощаться стратегические планы компании. Она является одновременно их основой и мерой правильности.

Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому даже при наличии некоторых обобщенных принципов, методик подходов, разработка миссии – это творческий и тоже в своем роде уникальный процесс.

Составление или корректировка миссии являются неотъемлемой частью стратегического процесса в компании. Миссия должна пересматриваться всякий раз, когда поставленные задачи утрачивают актуальность или не соответствуют курсу развития компании.

___________________

Вернуться к списку