За круглым столом о цифровизации в АПК спорили представители технологических компаний и крупных агрохолдингов

Ведомости, 28.11.2019

Михаил Харченко

Центр технологического трансфера НИУ ВШЭ

Создан в 2018 г. по инициативе Федеральной антимонопольной службы РФ как экспертно-аналитическое подразделение НИУ ВШЭ. Центр курирует соблюдение требований ФАС в отношении передачи российским получателям технологий в рамках сделки по поглощению компании Monsanto компанией Bayer.

Михаил Харченко, директор центра технологического трансфера НИУ ВШЭ, модератор: Объем прямых инвестиций в агротехнологические проекты в мире – $17 млрд. Из них up stream – все, что касается непосредственно производства, – примерно $7 млрд. И цифровые решения в этой сумме занимают порядка 30%. Место России – менее 1% в объеме сделок. Давайте постараемся разобраться.

Владислав Беляев, директор по информационным технологиям ГК «Черкизово»: Диджитализация не сводится к набору технологий или к использованию какой-то конкретной технологии. Диджитализация – это прежде всего продукт, который серьезно меняет, трансформирует ваш бизнес или вашу отрасль. Агропромышленный комплекс, наверное, сегодня никоим образом не уступает другим отраслям, у нас очень много инновационных решений, которыми вполне можно гордиться.

Мы в группе «Черкизово» в ближайшем будущем прорывные технологии хотим использовать в двух основных аспектах.

Владислав Беляев

ПАО «Группа «Черкизово»

Основные владельцы (данные компании на 31 декабря 2018 г.): Лидия Михайлова (29,6%), Евгений Михайлов (26,3%), Сергей Михайлов (26,3%), Grupo Corporativo Fuertes (8%). Капитализация – 79,1 млрд руб. Выручка (МСФО, 1-е полугодие 2019 г.) – 55,7 млрд руб., чистая прибыль (за вычетом доли меньшинства) – 5,4 млрд руб. Реализация продукции (2018 г.): мясо птицы – 583 400 т, свинина – 236 900 т, продукция мясопереработки – 229 500 т, продукция растениеводства – 696 100 т.

Первое – это наблюдение за животными. Когда у вас в компании поголовье исчисляется сотнями тысяч, мониторинг их здоровья, состояния, настроения, если хотите, – это очень важные вещи. Это действительно большая область, которая и принесет серьезный прирост в эффективности, и даст тот самый продукт диджитализации.

Второе – все, что связано с прогнозированием и планированием. В России агрохолдинги продолжают консолидироваться, все больше вертикально-интегрированных крупных предприятий, но, хотя это упрощает решения внутри одного холдинга, в целом все равно остаются проблемы. Если бы мы умели прогнозировать хотя бы на несколько процентов лучше, это могло бы серьезно поменять всю модель бизнеса. Вот эти направления мы считаем сейчас наиболее интересными, активно экспериментируем и вкладываемся в эти технологии.

С чем мы в «Черкизово» экспериментировали и какие получили результаты. (Сразу оговорюсь, что мы не находим особой перспективы в блокчейне.)

Технологии «Индустрии 4.0», технологии интернета вещей – очень полезные. У нас сейчас полностью автоматизирован мясоперерабатывающий завод в Кашире – это безлюдное производство, мы больше года его эксплуатируем и видим отдачу с точки зрения и качества, и себестоимости продукции.

Еще одно направление – это машинное зрение. Тоже экспериментируем и тоже видим очень обнадеживающие результаты, считаем это крайне перспективным с точки зрения как контроля за животными, так и повышения эффективности там, где много ручных операций на производстве.

Третье направление – RPA (robotic process automation). Роботизация, автоматизация офисных, бэк-офисных процессов – используем больше года и видим серьезные результаты в сокращении бэк-офисных функций и увеличении производительности.

И наконец, большие данные. Пока не могу сказать, что результаты прорывные, но очевидно, что этими технологиями заниматься надо и это принесет свои плоды. Такой краткий обзор.

Что еще хотелось сказать. Мое наблюдение, что технологии, которые нам предлагают стартапы и другие разработчики, зачастую безадресные с точки зрения масштаба компании. Технологию, которая может быть экономически обоснованной и эффективной, например, в фермерском хозяйстве, где 100 га земли и где поголовье скота измеряется несколькими сотнями, когда тиражируешь на большие объемы – стоимость ее совершенно другая и эффективность другая. Хотелось бы, чтобы стартапы и вообще компании, которые предлагают нам технологии, это понимали. К сожалению, в этом вопросе компании-производители еще не набрали необходимой экспертизы, и мы зачастую тратим много времени на рассмотрение банальных вещей. Я, например, стараюсь просто отсекать такое неэффективное общение.

Михаил Харченко: Сколько времени у вас занимают анализ и принятие решения о внедрении технологии до имплементации этого решения и как оно у вас принимается? На что смотреть компаниям, которые будут заходить к вам с продуктами?

Владислав Беляев: Имплементация очень сильно зависит от технологии. Вот, например, RPA: для запуска такого робота нужно три месяца. А завод в Кашире, о котором я говорил, если с учетом проектирования, то проект занял три года. Масштаб технологии, ее сложность определяют и сроки.

Принимаем решение мы следующим образом. Первое – это все-таки срок. То есть, безусловно, технология должна дать результаты достаточно быстро. И если стоимость ее невысока, мы просто 2–3 месяца делаем пилоты, а потом принимаем решение о дальнейшем финансировании. С крупными проектами уже более глубокая проработка, где мы смотрим и на потенциальный эффект от изменения качества или изменения производительности, себестоимости и т. д. И здесь решение принимаем в классическом кейсовом варианте.

Михаил Харченко: Следующий рассказ об опыте «Агротерры» и о направлениях цифровизации – куда они смотрят.

Томас Доренвендт

ГК «Агротерра»

Российская группа компаний, объединяющая 24 хозяйства в Центральной части России. Создана в 2008 г. Занимается производством пшеницы, сои, сахарной свеклы, подсолнечника, рапса, кукурузы, а также хранением и реализацией сельскохозяйственных культур, семеноводством. Занимает 17-е место в рейтинге крупнейших землевладельцев России по версии BEFL, обрабатывает более 200 000 га. Финансовые показатели не раскрываются.

Томас Доренвендт, директор семеноводческого бизнес-блока ГК «Агротерра»: У меня несколько тезисов о том, где мы в сельском хозяйстве должны использовать цифровизацию. Сразу скажу, что использую этот термин очень широко. И еще предупреждаю, что не буду говорить об автоматизации учета, – думаю, что большие холдинги этот вопрос либо решили, либо дорабатывают.

Первый тезис абсолютно неоригинальный, но, если этот вопрос не решим, нет смысла обсуждать следующие три: нужно использовать диджитализацию, чтобы полностью роботизировать самоходную технику.

Второе: с помощью цифровизации делать невидимое видимым. Что это значит? 90% того, что мы делаем – сеем, культивируем и проч., – происходит не на поверхности почвы. Механизатор не видит, что он делает. С утра агроном приезжает на поле, выставляет культиватор на определенную глубину, и, если все хорошо, он приедет еще раз после обеда. Мы единственная промышленность, которая может себе такое позволить. Представьте себе в фармацевтике машины, которые смешивают ингредиенты лекарства без контроля, – это абсолютно невозможно! А в сельском хозяйстве мы считаем, что это нормально.

То есть что нам нужно? Абсолютно простые вещи. Нужно, чтобы механизатор видел, при какой температуре он может опрыскивать, потому что диапазон, когда мы можем использовать химию, достаточно узкий; видел, на какой глубине он культивирует, при какой скорости ветра работает. Это первый шаг – средство контроля. И второй шаг – автоматизация. Чтобы, например, трактор автоматически отключался, когда температура слишком высокая. Или чтобы культиватор автоматически регулировал глубину.

Третий тезис – я полагаю, что спустя 5–7 лет мы будем в состоянии использовать алгоритмы оптимизирующих моделей таким образом, что я по каждому полю буду понимать, какой сорт [сельхозкультуры], когда, с какой интенсивностью и с какой схемой защиты использовать. Для этого мне нужно очень много данных, которые я сейчас с помощью автоматизированного учета собираю, но я их чищу, и это ужасная работа. Чищу, потому что garbage in – garbage out [принцип в информатике «мусор на входе – мусор на выходе»]: с некачественными данными получаем и плохо работающие алгоритмы. Но это работает.

В этом сезоне мы строили алгоритм, как использовать удобрения – на каких полях и для каких культур, – чтобы оптимизировать возврат на рабочий капитал. Сначала нам алгоритм сказал, что нужно намного больше удобрений, чем мы думали. То есть мы неправильно оценивали основные лимитирующие факторы: это почва и это влага. Второе: модель нам предложила на определенные культуры почти не использовать удобрения, а на другие – очень много. Мы, естественно, испугались и сказали: «Нет-нет, так мы не будем делать». И определили, что на каждую культуру будем использовать хотя бы минимум удобрений. Каков результат? Единственное, что пока могу сказать: нет оснований полагать, что модель не работает. Мы будем тестировать ее следующие 5–6 лет и рано или поздно поймем, насколько это будет работать. Но что модель работоспособная – уже неплохо.

Михаил Харченко: А как у вас получилось агронома и разработчика посадить в одну комнату и работать вместе?

Томас Доренвендт: Ой, это не передать... Это было вечное страдание со стороны агронома, который считает, что аналитик вообще ничего не понимает и невозможно с ним работать. Аналитики были более сдержанными в оценке агрономов – они лучше воспитаны. (Смеется.) Реально это было шесть месяцев борьбы. Но с успешным исходом.

Михаил Харченко: Вопрос представителю МТС. Вот вы увидели направления цифровизации агрохолдингов, а какие вы можете для них предоставить, разработать продукты? И как вы будете выстраивать отношения с агрохолдингами, как вы сможете дойти до внедрения? Какую-то рефлексию на эту тему расскажите нам.

Константин Матросов

ПАО «Мобильные телесистемы» (МТС)

Акционеры (на 30 сентября 2019 г., эффективная доля участия): АФК «Система» (50,01%). Капитализация (NYSE) – $8,3 млрд. Выручка (МСФО, 1-е полугодие 2019 г.) – 243,2 млрд руб., чистая прибыль (за вычетом доли меньшинства) – 30,3 млрд руб. Абонентская база (II квартал 2019 г.) – 105,4 млн человек (из них в России – 78,1 млн).

Константин Матросов, руководитель портфеля продуктов по сельскому хозяйству МТС: «Делойт» в 2018 г. провел опрос экспертов АПК, и, по их оценке, 89% представителей отрасли видят необходимость в повышении эффективности предприятий путем автоматизации процессов. И под цифровизацией мы, конечно же, понимаем не специфические решения по цифре, а комплекс решений: цифровизация плюс автоматизация. Для того чтобы разработать и внедрить решение, недостаточно просто неких IT-решений, IT-решение в чистом виде не работает. Необходим целый комплекс усилий в различных направлениях.

Первое, на чем бы я хотел заострить внимание, – нужен глубокий отраслевой опыт и понимание вообще проблематики сельского хозяйства. Без этого не создать специализированное решение для агропредприятий. Второе – нужен комплексный подход. Необходимо предоставлять конечный продукт, а не какое-то промежуточное решение. Современные технологии этому помогают: большие данные, искусственный интеллект, облачные технологии и т. д. Цифровая инфраструктура уже затрагивает не просто какие-то серверные вещи – теперь создаются решения, которые приводят к изменению бизнес-процессов. Изменение бизнес-процессов требует связи различных элементов. Мы, например, активно разворачиваем сеть NB-IoT (это сеть следующего поколения, специально предназначенная для передачи данных в сегменте machine-to-machine), разрабатываем датчики и развиваем облачные сервисы.

И наконец, компания[-разработчик] должна обладать возможностью инвестировать в создание решения до того момента, когда оно выйдет на положительную динамику по деньгам. Наша компания обладает, как мы считаем, полностью всеми компетенциями.

Михаил Харченко: Константин, а можно в прикладной плоскости, конкретный кейс?

Константин Матросов: Да, я дальше как раз и перехожу к этому – к чему все приводит. Основное – мы начинаем создавать сервисы, которые могут быть востребованы предприятием.

Возьмем классическое видеонаблюдение – казалось бы, ничего сложного нет. Просто его организовать – уже можно решить часть проблем предприятия. Наложение следующего уровня на сервис видеонаблюдения – видеоаналитика. Сделать таким образом, чтобы не человек смотрел в камеру и анализировал, что там происходит, а система сама смотрела машинным зрением и говорила, есть проблема или нет проблем.

Михаил Харченко: С какими-то компаниями получилось уже такие кейсы сделать? И что это дало, какой-то первый опыт?

Константин Матросов: Например, существует проблема, насколько качественно работает персонал по раздаче корма в крупных коровниках, насколько качественно работает техника. И мы создали решение: видеоаналитика по эффективности раздачи корма, сейчас пилотируем его на одном из клиентов. Мы обеспечиваем не только связь, но и датчики, которые снимают информацию с техники. Мониторится местоположение сотрудников, также есть возможность смотреть, где находятся сотрудники, должны они в этой зоне находиться или нет. Если они выходят из этой зоны, то, соответственно, можно включать различные оповещения.

Михаил Харченко: Какие-то результаты есть уже?

Константин Матросов: Количественно – пока нет.

Михаил Харченко: А сколько стоит такое решение? Как-то в расчете на одного сотрудника можете сказать? Например, 1000 сотрудников. Сколько это будет стоить для компании?

Константин Матросов: Зависит от количества запросов [к системе], количества определений.

Михаил Харченко: Может быть, представители агрохолдингов расскажут, на что они смотрят, когда приходят к ним с подобными решениями и говорят: «Мы можем сделать, например, видеоаналитику или анализ больших данных». Вы как на это реагируете и что предлагаете проработать дополнительно разработчикам, которые приходят?

Владислав Беляев: Это вопрос инфраструктуры. Ведь вообще проблема ML (machine learning) и видеоаналитики – она как бы несложная. Это все freeware, бесплатное ПО, оно доступно.

Вопрос в том, на каком масштабе вы это делаете и как потом планируете тиражировать? Если у вас большое хозяйство, сотни свинарников и других объектов, где вы хотите разместить камеры, то вопрос инфраструктуры встает очень серьезно. Сколько будут стоить камеры, сетевая инфраструктура, оборудование? Можете ли вы прицепиться к существующей системе видеонаблюдения? А какого качества камеры? Как они расположены? Поэтому здесь-то как раз доля прорывных технологий очень невелика, а вопрос скорее в вашем масштабе. Еще раз, если у вас один свинарник, в нем 50 животных – вы повесили камеру, все прекрасно работает и даже не надо привлекать, извините уж, МТС, все можно сделать своими руками. А если большой агрохолдинг, то сделать подо всё инфраструктуру, да еще по всей стране – очень дорого.

Константин Матросов: Спасибо. Очень хороший комментарий. Здесь могу сказать, что, конечно же, создавая какие-то решения, мы делаем предположения. Первое – кто наш клиент. А второе – какую головную боль клиента мы хотим снять. И, делая эти предположения, мы понимаем, в чем состоит эта головная боль и, соответственно, сколько денег клиент на этом теряет [и сколько мы ему поможем сэкономить]. Можно все пересчитать на эффективность возврата инвестиций.

Михаил Харченко: А все-таки как вы подходите к этим расчетам? Вот есть агрокомпания с ее потребностями и вы как компания, которая готова предоставлять решения. Где вы встретитесь для того, чтобы начинать работать вместе, кто будет за это платить? Как вы будете работать с агрохолдингами на предмет «слушайте, чтобы внедрить наши решения, вы должны поменять вот в этой части свою деятельность». То есть вы должны убедить их, чтобы они на это пошли. Пока все-таки больше идут рассуждения в общих чертах.

Константин Матросов: Еще раз повторю, что, на наш взгляд, понимать проблематику – это 50%, если не больше, успеха. А чтобы ее понимать, нам со своей стороны нужно набирать специалистов из отрасли. Если речь идет о создании решения по мониторингу состояния животных, то в команде должно быть несколько ветеринаров.

Владислав Беляев: Понятно, что большие [технологические] компании все хотят сейчас поучаствовать в цифровом хайпе. Но МТС, коллеги, делайте вы нормальные каналы [связи], делайте их дешевыми, делайте их быстрыми. Мы с вами тоже работаем – поверьте, где-нибудь на Алтае или в Воронежской области вы не такие дешевые и не такие быстрые, как вам кажется из Москвы. Видеоаналитикой, может, и не надо МТС заниматься...

Михаил Харченко: Начнем с хорошего интернета, да.

Я передаю слово IBM. Артем [Семенихин], может быть, об опыте других отраслей, у которых получилось трансформироваться.

Артем Семенихин

IBM Corporation

Акционеры: почти все акции – в свободном обращении, крупнейшие инвесторы – Vanguard Group (8,12%), State Street Corp. (6,06%), BlackRock (4,93%). Капитализация – $121,9 млрд. За 9 месяцев 2019 г.: выручка – $55,4 млрд, чистая прибыль – $5,8 млрд. Россию и СНГ охватывает ООО «ИБМ Восточная Европа/Азия» (выручка по РСБУ, 2018 г., – 10,3 млрд руб., чистая прибыль – 3,2 млрд руб.).

Артем Семенихин, руководитель департамента научных индустриальных исследований IBM: Важно понять не то, что дорого или недорого, а то, сможем мы жить без цифровизации через 20 лет или не сможем. Вот если не сможем, то вопрос цены, мне кажется, не настолько важен. Важно, что если это не сделать, то через 20 лет вы просто вне бизнеса...

Про подходы IBM. Мы сначала определяем, на какой стадии находится компания с точки зрения цифровой трансформации. Первая – цифровая автоматизация, когда взяли какой-то кусок бизнесового процесса, вставили туда RPA. Приносит эффект практически моментально, но работает только в рамках этого конкретного процесса. И в этом случае нет необходимости глубоко погружаться в отраслевую специфику. Это стандартная айтишная работа по внедрению любого продукта на любом предприятии. Становится сложнее, когда мы задумываемся: «Хорошо. Мы автоматизировали какие-то куски процессов, а может ли сам процесс поменяться от того, что у нас появились новые технологии?»

Михаил Харченко: А кто должен думать?

Артем Семенихин: К этому я сейчас и веду. Изначально ожидания были, что придет умный консалтер – IBM, McKinsey, Bain и проч. – и расскажет, как надо все трансформировать. Частично это правда – опыт у таких компаний обычно очень большой. Но все равно свое производство, свою компанию знают лучше ее владельцы. Поэтому без собственной инвестиции в цифровую трансформацию (и я сейчас не про деньги, а про людей) никак не получится сдвинуться дальше.

Приведу пример индустрий, которые это уже прошли или проходят. В Сбербанке работает немало дата-сайентистов. «Газпром нефть» открывает цифровые лаборатории по блокчейну, по квантовым технологиям, по искусственному интеллекту. То есть они не только ищут партнера, а инвестируют, развивают собственные компетенции. И у них это работает, приносит эффект. Соответственно, когда эта стадия уже пройдена, когда бизнес и цифра максимально глубоко проросли друг в друга, то в идеале происходит цифровое перерождение: компания начинает жить на основе цифровых технологий.

Михаил Харченко: Вы пытались эти кейсы переносить на сельское хозяйство? Кто может быть этим драйвером там? И именно на российскую специфику. У нас есть специфика сельского хозяйства – крупные агрохолдинги, средние и мелкие сельхозпроизводители, которые тоже нуждаются в этих решениях. Ваше видение – куда двигаться?

Артем Семенихин: Мое видение, что в первую очередь цифровая трансформация – неважно, в российском агрохолдинге, не российском, нефтяной компании или какой-либо другой – начинается с того, что на уровне топ-менеджмента компании возникает убеждение: цифровизация – это часть бизнес-стратегии, а не сервисный придаток.

Михаил Харченко: Да, это для крупных агрохолдингов. А есть какие-то решения для мелких и средних компаний, у которых нет подобных ресурсов и, может быть, понимания? Что для них, как им быть?

Артем Семенихин: Как уже было сказано, у них нет проблемы большого масштабирования, и на своих объемах они вполне, скажем так, могут эффективно внедрять те или иные решения. Но скорее всего для небольших компаний чаще выбор будет идти в фарватере некоего большого корабля.

Тут было сказано про «неперспективный» блокчейн, а я, наоборот, расскажу о двух два кейсах блокчейна, которые работают.

Первый кейс – блокчейн-платформа TradeLens (использует технологию IBM Blockchain, которая позволяет объединить на платформе экосистему – трейдеры, экспедиторы, наземные транспортные средства, порты и терминалы, морские перевозчики, таможни и другие госорганы; участники получают возможность конфиденциально обмениваться информацией и транспортными документами в режиме реального времени).

Этот кейс начинался с авокадо. Авокадо транспортируют издалека на морских судах, а между тем это продукт, который имеет очень ограниченный срок хранения. История такая: пришел сухогруз в порт в Амстердаме и простоял там четыре недели, из-за того что искали мокрую печать (подлинный оттиск), и весь груз полностью умер. Случилось это не первый раз, но наконец все-таки дошло, что нужно с этим что-то делать. И был создан консорциум с IBM – сначала Maersk, потом добавились другие транспортировщики. Добавилась таможня, добавились порты, которые сказали: «Мы хотим убрать бумажный документооборот из работы портов». И это действительно получилось, отвечает на вызовы логистики (о которых, кстати, сегодня немало говорилось на пленарной сессии, посвященной экспорту) и сейчас активно внедряется в большом количестве портов.

Второй кейс – Food Trust. Создан опять же консорциум, куда входят ритейлеры, производители, IT-компании. Цель очень простая: дать потребителю достоверную и доказательную информацию о происхождении того, что он покупает и ест. Пожалуйста, пример: вот упаковка картофельного пюре из Carrefour. (Показывает на слайде.) Если снять имеющийся здесь QR-код (у кого айфон – можете сделать это прямо сейчас), то попадете на страничку, где вводится номер партии и открывается вот такая история: все, что происходило с этой картошкой, – на каком поле выращена, кто собирал, какой контроль качества и сертификаты, кто переработал, кто упаковал и, наконец, кто доставил в магазин.

Михаил Харченко: Скажите, а российский рынок готов к этому?

Артем Семенихин: Российский рынок должен быть готов, потому что он тоже борется за своего покупателя. Да, может быть, во Франции и ЕС ушли на шаг вперед. Но если мы тоже говорим о безопасности продуктов питания, об органических продуктах, то как обойтись без доказательства того, откуда произошла продукция и что она безопасна?

Михаил Харченко: А вы спрашивали, заинтересованы ли в России [крупные агрохолдинги]?

Артем Семенихин: Честно говоря, не приходилось, поэтому мне будет очень интересно получить обратную связь.

Михаил Харченко: Однако у нас агробизнес состоит не только из агрохолдингов, но еще из средних и мелких компаний. И нам интересно, как финансовый сектор смотрит в целом на АПК и как он может выступить драйвером и локомотивом для внедрения новых технологий и решений.

Елена Батурова

Россельхозбанк

Елена Батурова, директор Центра развития финансовых технологий Россельхозбанка: Возможно, технологические компании когда-то кардинальным образом изменят наш финансовый мир. Но что мы видим в 2019 г.? Роста нет, произошел спад – и достаточно существенный. Всего лишь в одной области продолжается рост финансовых технологий – в управлении данными. Если бы мы сейчас открыли карту этих технологий, мы бы увидели за семь лет всего четыре направления, где развивались финансовые технологии, – в частности, все, что связано с платежами, с обработкой больших данных. В упомянутый блокчейн инвестиции сейчас свелись к нулю.

Когда мы с Михаилом [Харченко] обсуждали и готовились к данной сессии, он меня спросил: «Вы, наверное, будете рассказывать про цифровые кредиты?» Я сказала: «Могла бы, но не буду, потому что, по мнению многих, банк – это прежде всего финансовый институт». Я больше чем уверена, что банк никогда не станет технологической компанией, даже если наймет 3000 дата-сайентистов.

Мы опорный банк АПК, малые и средние агропредприятия (а это именно костяк сельского хозяйства) – одни из основных наших клиентов. Крупные агрохолдинги в состоянии поддержать себя и финансово, и человеческими ресурсами, а вот малому и среднему бизнесу позаботиться о себе достаточно сложно.

Летом мы провели порядка 100 интервью с клиентами: спрашивали, каких сервисов им не хватает и как бы мы как банк могли им помочь. Получился список примерно из 30 сервисов, и они не из разряда сложных. Выяснилось, скажем, что при огромном числе [рекрутинговых] агрегаторов сложно найти персонал. Все знают и HeadHunter, и Job.ru, но они не адаптированы под потребности сельского хозяйства.

Составив список, мы наложили эти востребованные сервисы на матрицу технологических компетенций, которыми обладает наш банк, и компетенций, которыми обладают различные технологические компании на рынке. И не обнаружили никого из числа небольших стартапов. А их в стране 50–60 на сегодняшний день. И они достаточно перспективные при условии, что кто-то поможет им довести их технологии до конечного пользователя. Мы решили, что сможем стать таким проводником: агрегировать технологические решения, которые есть на рынке, помочь мелким компаниям адаптировать их и сделать доступными по цене в том числе для малого и среднего бизнеса – создать целую экосистему для наших сельхозпроизводителей. Эту экосистему мы разрабатываем собственными силами, но при участии, как я сказала, небольших технологических компаний. Пилотный запуск планируем к середине 2020 г., промышленную эксплуатацию – к концу года.

Вернуться к списку